在 MiniMax 公司最紧张的时期，内部的争论如期而至。争吵平息后，我与两位核心人物进行了交流。其中一位表示：“我认为他当时说得有道理，但当时我就是会和他争吵。”另一位则补充道：“反正我们吵完架后并没有个人恩怨，我们争论的只是非常具体的一些内部参数。”后来我了解到，在另一次讨论定价风波的场合，这位技术负责人还主动维护了当时不在场的、曾与他发生争执的同事。他认为那位同事缺乏必要的背景信息，并强调这是所有人的责任。

在六月，我有幸获得极高的权限，得以近距离观察大模型公司 MiniMax 的内部运作，几乎全程见证了 M3 模型的发布过程。M3 作为一款罕见的、强化了编程和 Agent 能力的原生多模态模型，承载了公司极高的期望。

起初，我受邀了解 M3 的上线流程。MiniMax 采用的是一种高度扁平化的组织结构，一切都显得十分透明，我仿佛成了公司里一个自由穿梭的观察者。然而，M3 发布后不久，公司却迅速陷入了一场关于模型产品定价策略的激烈争论，各种复杂因素交织，将 MiniMax 推向了一场小型危机。

因此，我有机会全程近距离体验了 MiniMax 所经历的“至暗时刻”。这次非同寻常的经历和所获得的权限，让我得以一窥一家仍在成长但已快速完成上市的公司，如何在挑战面前经历内部的争执、和解、反思以及自我审视。整个过程以十倍速推进，显得有些杂乱，却又充满强大的生命力。一家公司真正的特质，往往正是在这些困难的时刻才得以“暴露”出来。

除了最核心的机密信息外，我希望将我所见所闻全部呈现出来。

争吵

内部的争论如期而至。这发生在一个为新模型 M3 发布而组建的约百人规模的“作战”群中。M3 是一款原生多模态模型，拥有 1M 的上下文窗口，MiniMax 对其寄予厚望，期望它能显著提升模型能力。

6月1日早晨，M3 正式发布。这款模型定位独特，当天港股早盘，MiniMax 股价一度上涨超过 7%。然而，风暴随即来临。

仅仅半天时间，这个因模型发布而通宵达旦、充满兴奋的群组，就被用户转发进来的各种外部批评信息所淹没。争议的核心在于 M3 同步发布的定价方案。此次 M3 发布伴随着新的收费体系上线：从之前的订阅制 Coding Plan 转向按 Token 计费的新版 Token Plan。由于模型能力的改变，部分用户很快发现，在同等使用强度下，额度消耗速度远超预期。更关键的是，此次调整的沟通明显不足：没有用户短信通知，也没有站内信提示，官方页面上的解释信息也含糊不清。许多个人开发者登录后才赫然发现，规则已经改变。

不满情绪开始蔓延，有人涌向投诉平台要求退款，有人宣布不再续订，并在社交媒体上表达他们的不满。

我当时已在 MiniMax 内部“潜伏”了一段时间，几乎在第一时间就看到了这些截图在内部各个群组中传播。那些刚刚熬夜完成模型发布的同事们，又迅速聚集起来，讨论如何向用户解释。在内部同步了设计思路后，大家也立刻意识到此前沟通的缺失。很快，改进方案被提出。当晚，道歉公告便已发布——承认在调整前未能与用户充分沟通，以及对老用户周限额处理不当，“是我们工作不到位”。

尽管如此，MiniMax 当天股价仍一路下跌，最终收跌 15.71%。每个人都在忙碌，每个人都能感受到情绪的变化。

模型发布后的第二天，焦虑和沮丧达到了临界点。一位技术负责人终于在群里直接质问开放平台部门的同事，质疑定价方案的设计是如何产生的。开放平台部门负责服务模型产品的用户和客户。对方自然据理力争，双方因此发生了争吵。

剑拔弩张的背后，是巨大的落差。过去数月，MiniMax 全员倾注心力于一款至关重要的模型上，而此刻，所有焦点却完全跑偏，每个人都急于弄清发生了什么并迅速解决问题。我曾目睹模型发布前大家满怀期待，而此刻的局面，对我而言，更像是互相指责的开端。

争吵，是任何正常运转的公司组织中都无法避免的。我总觉得，这是窥探一家公司特质的绝佳窗口。而现在，它就如此毫无预警又恰到好处地展现在我面前。他们围绕定价档位的划分、额度的对应，以及设计时是否站在用户角度等问题各执一词，火药味十足。然而，就在激烈的情绪对抗中，不到一个小时，套餐设计便已更新完成。这是一场高效率的争吵。

我后来发现，类似的争吵在 MiniMax 并非罕见，有时发生在大型群组，有时在会议室，有时在最高层讨论中，总是在许多人面前发生。风波稍稍平息后，我约了两位争吵的核心人物在会议室进行交谈。当一人聊了一会儿，另一人也推门而入。我本以为他们之间会有些尴尬，但似乎完全没有。

“我觉得他当时说得是对的，而且后来事实上也按照他说的改了。”其中一人指着另一人说，“但当时我就是会跟他争吵。”另一人则回应：“反正我们吵完架后也没有什么个人恩怨，吵的就是非常细的一些内部参数。”后来据我了解，在另一个场合，当再次讨论到当初的定价风波时，那位技术负责人公开维护了当时不在场的、曾与他争吵的开放平台同事。他认为定价方案的整体方向并无问题，真正的问题在于那位同事入职公司仅两三个月，并未经历过更早版本的套餐和用户情绪积累。他总结道：“他缺的是 context，这是所有人的责任。”

Context

在 MiniMax，大多数员工通常在上午 10 点半左右陆续到公司。午餐和晚餐由公司安排，无需打卡——反而是周末加班时才需要打卡，这种反向的考勤机制旨在保护员工。

中午时分，办公区域逐渐热闹起来。位于漕河泾的三层办公区，每个区域都像“大通铺”，四周分布着以各种星星命名的会议室，使用率几乎饱和，员工们经常找不到空闲的会议室。几个大型会议室用于接待访客以及每周一次的全员大会。每周五午餐时间的全员会，会邀请各行业人士进行分享。最近一次，一位从美国进修归来的上海交大教授分享了心理学与 AI 的关系，员工们在线上提问，讨论“Anthropic 称模型表现出明显的焦虑和神经质，从心理学角度如何解释这种表征，并追溯到训练方式和数据上。”

模型发布前的一个工作日也是周五，全员会照常进行，嘉宾是《凡人修仙传》的编剧。公司里许多人是忠实粉丝，包括 IO（MiniMax 创始人闫俊杰的花名，文中均使用此内部称呼）。线上提问区最受关注的“问题”只有两个字：“催更”。

气氛轻松愉快，然而，48小时后，被“催更”的就变成了 MiniMax 自己。

6月1日，M3 发布前夜，MiniMax 的大部分员工聚集在上海总部。这一晚，有人在工区监控服务稳定性，有人在群里追踪 checkpoint，也有人在小会议室围着一桌小龙虾，熬夜讨论最终细节。

即便如此，这家公司最习惯的协作方式依然是在线。最主要的群组并非按部门或业务划分，而是谁掌握了某件事的 context，谁就会加入同一个群。重要事项会迅速发起会议，快速开始，快速结束。许多关键信息会在群里突然出现，被所有相关人员同时知晓。

Context，是这家公司所有行动中潜移默化强调的核心。为此，它极大地鼓励信息的自由流动。

这种组织方式给我的第一印象是混乱但充满活力：群组众多，信息传递迅速，人与人之间没有太多缓冲层，宛如一个开放的广场。

6月1日凌晨，新模型 MiniMax M3 进入上线前的最后阶段，我看到全体算法和开发人员进入了同一个文档，更新最新 checkpoint 跑出的榜单成绩，以及对模型技术细节的最终描述。隔着屏幕，看着几十个光标同时闪烁、移动、修改，仿佛整个公司都挤在同一张纸上。IO 也身处其中。

在 M3 发布前的这个凌晨，我看到 IO 被拉进一个沟通群组，算法和关键技术方向的同事正在敲定一些核心细节，讨论热烈，每个人都在提出自己的看法。IO 大部分时间都在倾听，并非主导讨论。但在充分获得 context 后，他会突然开口，做出最终决定。

通过观察和体验这家公司大量的协作过程，我发现这是一种常态——一个重要事项需要谁参与，想到就会第一时间将其拉进来，因为相信 context 已足够清晰，任何人都能迅速提供和获取新信息，IO 也不例外。而在充分的 context 下，他依然是那个进行研判、决策，以及在更复杂关键事项中做取舍的角色。

在模型发布前的紧张 48 小时里，我能清晰感受到群组中弥漫的兴奋。M3 并非一次普通的更新，它承载了这家公司对自身太多的期待。正因如此，当他们的兴奋与期待遭遇因“缺少 context”而引发的 Token Plan 质疑、攻击甚至谩骂时，对团队的许多人来说，这无疑是一段“至暗时刻”。

症结

三月，OpenClaw 引发了 Agent 的大规模启蒙。MiniMax 当时推出的模型 M2.5，恰逢用户热衷于“养虾”（指 Agent 相关的应用），作为一款性价比极高且能力足够强的模型，它成为了这类产品的绝佳选择，MiniMax 因此迎来了模型业务的一个高光时刻。

然而，模型格局变化极快。3月18日，MiniMax 迅速推出了 M2.7，一个激活参数仅约 10B 的模型。接下来的两个月，Kimi 开源了 K2.6，DeepSeek 的 V4 实现了 1M 的上下文，智谱的 GLM-5.1 宣布其编程能力逼近 Claude Opus 4.6；在大洋彼岸，Anthropic 发布了 Claude 5，OpenAI 的 GPT-5.5 也加入了竞争。M2.7 的用户开始觉得这款模型已不够用。

一位产品线员工向我分享了后台用户对模型的反馈：当时的问题分类中，有六成指向了模型本身。

外界容易忽视的一点是：MiniMax 是中国最早投入大模型训练的公司之一，并且一直以来对模型投入的资源也是最大的。然而，由于 MiniMax 也有自己的产品线，更多用户是通过这些产品（而非模型本身）建立了对 MiniMax 的第一印象。

在模型智能水平跨越了一个台阶后，MiniMax M2 成为第一个被外界广泛认知到其智能水平的模型。从内部的 KPI 和优先级实际情况来看，提升模型的智能是内部最核心的目标，所有资源都优先投入以交付更强大的模型。M3 正是这个长期目标中的一个关键节点。

“我们的全部注意力都集中在模型的智能本身上了。”多名不同业务线的内部员工这样向我描述了发布前几个月公司所有人的状态。

随着围绕 Token Plan 的争议不断发酵，在短短一天内，我亲眼目睹这家公司发布了他们苦等数月的模型，起初收获了技术圈的一些赞叹，随后因付费计划引发了部分用户的愤怒，为此发布了道歉声明，最终市值蒸发了两位数的百分比。

接下来的几天，反馈信息从零星几条消息演变成各个群组中持续不断的信息流。后续的解决方案也接连发出。然而，许多批评似乎已偏离了付费计划本身，演变成了谩骂。内部开始发现一些账号表现出水军化的特征，成为情绪化传播的节点。

这一切让公司内部越来越感到困惑，其中 MiniMax 最为在意的是，这些讨论冲淡了人们对模型本身各项技术创新和新能力的关注。

同时，他们也以一种最令人痛苦的方式意识到，缺乏提前沟通、缺乏对用户 context 的理解所带来的影响是多么惨烈。

看似难以理解，但在很大程度上，这些问题源于经验的不足，也源于公司过于理想化的行动方式。

如前所述，M3 是 MiniMax 迈向更强大模型的第一步。但在此之前，通过更轻量级模型的发布，公司逐渐形成了一种习惯：模型最重要的价值在于让所有人都能使用，因此训练好后尽快发布，用户在使用过程中的反馈最为重要。

在与多位了解决策制定过程的员工交流时，我发现，收费方式的改变和设计早在几年前就开始了。这是追求模型能力提升的产物，而非表面上的商业化运作。大约在三四月份，随着训练中的模型不断变强，内部意识到：新模型对应的付费体系需要更新。旧体系过于复杂，每增加一个模型，都需要配置对应的次数，次数与套餐之间又是一层复杂的换算。开发平台的员工经常遇到用户困惑于“这一溜配置，你这个是什么？我不知道是什么”的问题。

在对模型“终局”的判断上，内部观点认为，人们使用好模型会越来越像使用水电煤，Token 将成为服务本身。既然现有的订阅方案显然不符合未来趋势，那么就必须进行改变。那么，以何种节奏来改呢？

MiniMax 许多决策背后的思路再次显现：既然迟早要改变，为何不提早行动。

“不改，用户可能都没法用好我们新的模型。”一位参与讨论和决策的内部员工回忆当初的决定。

这并非 MiniMax 一家独有的困境。事实上，2026 年上半年，整个行业都在进行重定价。“当一个行业在 6 个月内有 20 倍增速时，历史遗留问题是必然发生的，你不可能每一步都停下来做好、想清楚再往前走。”

而这一切在 MiniMax 身上变得更为复杂。它成立仅四年，一切都在快速成长。但正如我近距离观察到的那样：其内部依然保持着创业公司的状态。然而，它又是最快完成上市的大模型公司，必须面对复杂的资本市场和商业化的审视。那些初创公司通常会忽略的问题，在此会被放大数倍，并在一个意想不到的时刻爆发式地呈现出来。

六月发生的一切，正是这种复杂度的集中体现。一场因模型进步而引发的阵痛，以最激烈的方式，逼近了所有人。

道歉

在 M3 发布后的一周例行全员会上，公司推迟了原定的外部分享，转而进行了一场内部闭门的全员复盘——全公司使用表格实名提问，将尖锐的问题抛入大群，IO 直面所有员工。

在这次会议上，IO 向全体员工致歉：“效果没有达到预期，为此付出的同事，对不住。”我很少见到创始人如此直接地向全公司道歉。

随后，IO 分享了他所有的思考——关于竞争、技术、内部组织运作方式，哪里判断失误，哪里准备不足，以及最重要的，接下来的改进措施。“没有很复杂。接下来要做的就是，把模型做好。”有员工这样总结。

慌乱、沮丧、愤怒、公开争吵、在争吵中快速解决问题。有“问责”，也有包容，但不撕扯，继续前行——这似乎并非所有公司都能做到的应对方式。

这勾起了我更多的好奇，我询问了更多人，更直白地问：“在类似这样的时刻和过程中，有没有过甩锅？”一位曾在 AI “大厂”工作过的员工思索片刻，对比了大型公司的做法——大厂的思路是“这件事谁没做好？他为什么没做好？责任是谁的？”而在 MiniMax，IO 会非常冷静客观地指出：“这件事里哪些做得好、哪些做得不好、产品团队有哪些做得不好的地方。”

“当他说的是客观事实时，客观事实是不会给人额外压力的。”

这种“就事论事”的特质，我在许多员工那里听到过类似的描述，它显然不是一种可以“设计”出来的氛围。一位曾在大厂模型团队工作，因受够了内部山头林立、争抢资源、安插眼线、频繁甩锅等制度性缺陷对模型研发造成持续侵蚀而愤然离职，转投 MiniMax 的员工告诉我：“你其实可以很快发现这里完全不同。”

“在一些公司，你会感到非常没有安全感，担心你的项目突然消失，担心有人给你甩锅，担心你与隔壁组织的协同，担心他去投诉你，仅仅因为 KPI 不同。而在 MiniMax，人们可以在大群里吵架，没关系，因为创始人能给你一种环境：我们只要把事情想对、把事情做对，就没有问题。”

还有不少员工目睹过两位联合创始人之间直接发生激烈争吵——然后下一场会议，两人依然正常工作。“我一开始嘀咕，他们俩怎么能吵成这样？吵完了马上又好好讲话。后来我觉得这也是身体力行地证明：这就是一个就事论事的公司。”

创始人不仅会直接参与争吵，也会被员工挑战。一位开发团队的员工向我描述，他和 IO 也会“吵架”，吵过很多次，而 IO 有时候也会认同他的观点。还有一次，我看到群里在讨论一些思路，某个方案下，IO 快速点赞回复，表示认可。紧接着，有其他掌握更完整 context 的员工，直接批评并否决了该方案。最终，大家认为新的思路更具说服力。

一切都围绕如何把事情做好。做错了，就坦然接受批评，然后快速改进。

“这种氛围不是说出来的，当你开始做事了，就知道它不一样了。当你开始发表观点，观察大家的反应，你就会知道。当你去跟别的部门的人沟通，发现大家之间看得非常透明，没有人防备你，没有人讨论边界问题的时候，你就会知道是不一样的。”一位入职不久的员工告诉我。

我也问过一些员工：“这家公司这样，是不是太 nice 了？毕竟这是一个无比残酷的斗争环境，内部给大家的安全感是不是太多了？”有员工